Swissair Fallstudie operative Risiko-Management

Lehren aus dem Untergang von Swissair für das operative Risiko-Management - Fehlende Krisen-Widerstandsfähigkeit
von Raphael Rues, Senior Partner MinimaRisk und Risk Resilience Gmbh

Der Autor erforscht in diesen Beitrag die Krisen-Widerstandfähigkeit der ehemaligen Swissair Fluglinie. Das Resultat der interdisziplinäre Untersuchung ist eine wissenschaftliche Analyse und Diagnose der kulturellen Aspekte der ehemaligen Swissair Organisation.
Vor allem wurden die Denkweise der Organisationsmitglieder und der spezifische Beitrag eines solchen mentalen Modells in Bezug auf die Krisen-Widerstandfähigkeit erläutert. Es entstand eine Analyse des Untergangs von Swissair, eine Arbeit, die explizit die Ursachen für die fehlende Krisen-Widerstandsfähigkeit darlegt.

1 Einführung
Für den Zusammenbruch des Swissair Konzerns wird in sehr personalisierter Weise das Versagen der Unternehmensführung verantwortlich gemacht. Der Öffentlichkeit und insbesondere den ehemaligen Mitarbeitern der Swissair erscheint der Kollaps als eine Art “Act of God” mit einem Vorlauf von wenigen Jahren, gar Monaten. So wird das Eintreten eines plötzlichen, unvorhergesehenen Ereignisses wie die Vernichtung von 10-15 Milliarden Schweizer Franken bestenfalls einer kleinen verantwortlichen Gruppe zugeschrieben. Frühwarn-Indikatoren hatte es mindestens seit 1993 gegeben.

Näher an der Realität dürfte jedoch der Gedanke sein, dass eine Katastrophe wie der Untergang von Swissair eine Inkubationszeit haben muss und nach dem Dominomodell abläuft. Zumindest schwache Signale und Frühwarn-Indikatoren sind immer vorhanden. Das Unternehmen, insbesondere die Führung, muss diese jedoch erkennen und interpretieren können. Werden Krisen-Signale nicht erkannt, ist der Kollaps unausweichlich (Wildavsky, 1991).

Bei der Analyse des Falles Swissair lohnt es sich, die Kernkomponenten der Organisationskultur zu betrachten und zu verstehen. Den Organisationssoziologen E.H. Schein (Schein, 1992), Geert Hofstede (Hofstede, 1997) u.a. zufolge basiert der Kern einer Organisation auf drei spezifischen Ebenen von Kultur:

• Artefakte und Kreationen (sichtbar aber Bedarf für Interpretation);
• Kollektive Werte, Normen und Wissensbestände (teilweise sichtbar und bewusst);
• Grundsätzlichen Basisannahmen und Überzeugungen (versteckt und meist unbewusst).

Die drei Ebenen stehen in einer Wechselwirkung zueinander. Die oberste Ebene der so genannten Artefakte, beinhaltet die sichtbaren Formen einer Gruppe (z.B. Bekleidung oder Sprachweise). Diese sichtbare Ebene wird von zwei immateriellen und wenig sichtbaren Ebenen, denen der kollektive Werte und grundsätzliche Basisannahmen ergänzt. Die Ebene der Basisannahmen ist die Wichtigste, weil sie tief verankert ist, und deshalb als selbstverständlich gilt. Diese drei Ebenen stellen den Charakter einer Organisation dar.

Tauchen nun fehlerhafte Wahrnehmungen in diesen drei Elementen der Organisationskultur auf, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sich Organisation eine falsche Einstellung zu möglichen Krisen zu Eigen macht. Um überhaupt eine externe Situation wie die Interpretation von Frühwarn-Indikatoren richtig einschätzen zu können, muss die Organisation zunächst über ein gesundes Denkmuster verfügen.

Die Wichtigkeit eines solchen Denkmusters stellt sich dann unter Beweis, wenn es um die Krisen-Widerstandfähigkeit der Organisation geht (Mitroff et al., 1989). Es beschreibt die Kapazität der Organisation, Krisen so zu überstehen, dass ein normaler operativer betrieblicher Ablauf auch innerhalb kurzer Zeit wieder aufgenommen werden kann (Mitroff & Pauchant, 1990).

2 Die Organisation der Swissair als Fallstudie für die Krisen-Widerstandfähigkeit
Zielsetzung der Untersuchung und MSc Diplomarbeit des Autors war es, die Organisationskultur von Swissair anhand von Indikatoren zur Krisen-Widerstandsfähigkeit zu bestimmen.

In den Jahren 2003 und 2004 wurde eine Analyse mit 180 ehemaligen Swissair Mitarbeitern und Verantwortlichen durchgeführt. Die Mitarbeiter wurden mittels einer Online-Datenerhebung befragt. Das 50-Fragen-Set stammte aus der Risk-, Crisis- und Disaster-Management Theorie von Autoren wie Dietrich Dörner, James Reason, Ian Mitroff und Irvin Janis.

Neben den Aspekten der Organisationskultur wurden gezielt Fragen zu folgenden Punkten gestellt:

• Zusammenarbeit in der Gruppe
• Verhältnis zur Umwelt
• Wichtigste Anspruchgruppen
• Frühwarnindikatoren
• Umgang mit operationellen Problemen
• Arbeitsorganisation
• Identifikation.

Die Studie wurde anschliessend durch qualitative Erhebungen ergänzt. Zudem wurden Gespräche mit ehemaligen Schlüsselpersonen auf Ebene der Geschäftsleitung des Konzerns geführt und zahlreiche interne Dokumente des Unternehmens wie frühere Mitarbeiterbefragungen und interne Mitarbeiter-Publikationen ausgewertet.

3 Die Indikatoren der Organisation
Die erhaltenen Antworten und die darauf folgende Analyse ergaben folgende Merkmale der Organisation:

Die Organisation scheint von einer grossen Gruppenkohäsion gelebt zu haben, mit einem ausgeprägten Wir-Gefühl. Die Analyse erkennt sogar ein Wir-Entscheidungsvorgehen. 80 Prozent der Teilnehmer gaben ein ausschliesslich auf Konsens ausgerichtetes Verhalten an.

Die Mehrheit hebt die Tatsache hervor, dass Individualisten wenig Platz in der Organisation fanden. Da Individualisten schwer zu finden waren, gab es schwerlich Gegenmeinungen bei Entscheidungen. Diese Vermutung wurde von Interviews mit Schlüsselpersonen bestätigt, und lässt die Organisation mit einer Kritik ablehnenden Kultur erscheinen. Es war vor allem für die Mitarbeiter, aber auch Führungskräfte schwierig, eine Kursänderung anzusteuern.

Die Kultur der Ablehnung von Kritik bewirkte, dass die Organisationsmitglieder die Probleme innerhalb der Organisation zwar häufig besprachen, aber nur in einer informellen Art. Die Analyse ergab auch, dass Probleme in internen Publikationen und Protokollen von Meetings geschönt wurden. Es blieb unmöglich, Probleme ohne personelle Konsequenzen formell zu belegen. Der Personalleiter einer Business-Unit, der einige Aspekte der Strategie in Frage gestellt hatte, wurde sehr schnell von der Führung marginalisiert. Der Umgang mit operationellen Problemen schien so manifestiert zu sein, dass die Probleme nicht von der Ursache her betrachtet wurden. Ganz im Gegenteil wurden Mind-Guards etabliert, die auf ein positives Gruppenklima achteten, ohne konkret mit Problemen umgehen zu müssen.

Die Analyse ergab eine starke Eigenmeinung der Organisation, die in Erfolgen der Vergangenheit verankert war. Diese führte einen grossen Teil der Mitglieder zu einem Realitätsverlust bis hin zu einem subjektiven Gefühl der Unverletzbarkeit. Die Illusion unverwundbar zu sein und dass es Swissair - die Schweizer Institution - nie schlecht gehen würde, bewirkte einen ausgeprägten Fatalismus und liess vielen den Kollaps als ein „Freak-Event“ erscheinen, für das keine, wenn überhaupt nur wenige Indikatoren vorhanden waren.

Interessant ist zudem der äusserst starke interne Fokus der Organisationsmitglieder kombiniert mit deren oben erwähnten Eigenmeinung. Externe Anspruchgruppen (mit Ausnahme der Kundschaft) wie die Konkurrenz, Lieferanten, Kapitalgeber oder der Staat spielen im mentalen Modell der Organisation hauptsächlich eine sekundäre Rolle. Das erklärt wiederum die Eigenmeinung, die jene Nahtstellen zur Aussenwelt abzuschneiden drohte. Dieses mentale Modell könnte die Entscheidung erklären, dass eine eigene Allianz kreiert, aber kein übergreifendes professionelles Risk Management institutionalisiert wurde (Ernst & Young, 2003).

Die allgemeine niedrige Mitarbeiterfluktuation von nur 3 Prozent, noch in 2001, im nicht fliegenden Bereich zeigt auch das so genannte Phänomen vom «Bubentraum-Syndrom». Für viele ehemalige Mitarbeiter stellte die Swissair die seltene Möglichkeit dar, ins Ausland zu gehen oder Berufsträume wie Reisen oder Fliegen zu realisieren. Daraus resultierte, dass sich 92 Prozent der Befragten sehr stark mit deren Aufgabe identifizierten. Eine solche Einstellung bewirkte fast eine „Liebschaft“ mit der Aufgabe selbst. Die Konsequenz war neben der niedrigen Fluktuationsrate ein fast blindes Vertrauen in den Arbeitgeber sowie die Überzeugung von einem unendlichen Wachstum.

Der problematische Umgang mit der Realität, den die Analyse aufzeigt, spiegelt die Schwierigkeiten des Managements wider, die Folgen eigener Entscheidungen zu kalkulieren. Eindeutige Warnungen wie z.B. die Prognose eines Credit Suisse Finanz-Analysten im Juli 2000 über den bevorstehenden Kollaps und jegliches negatives Feedback wurden ignoriert. Auch der Umgang mit den Medien zeigt, wie viele Organisationsmitglieder die Verantwortlichkeit für den Kollaps weniger den Entscheidungen des eigenen Managements, sondern viel mehr externen Aktionen von Widersachern wie den Medien zuschrieben.

Die Analyse zeigt, dass aus Fehlern wenig oder sogar nichts gelernt wurde, weil es grundsätzlich kein Fehler geben durfte. Das Hinterfragen von Problemen schien besonders auf höherer Ebene schwierig zu sein. Zahlreiche Interviews mit ehemaligen Führungskräften und externen Beratern haben auch ergeben, dass Worst-Case Szenarios generell nicht Bestandteil des Entscheidungsvorgehens waren (Dörner, 1996). Eine eindeutige Bestätigung des Realitätsverlusts, der die Organisation prägte.

Tatsache bleibt, dass der Zusammenbruch der Swissair für viele ehemalige Mitarbeiter wie aus heiterem Himmel kam. Das übermässige Vertrauen in die Führungsentscheidungen und das Ausüben von Druck auf Andersdenkende führten zu einer fehlenden Interpretation von schwachen Signalen und Frühwarn-Indikatoren. Wenn die Fundamente des Unternehmens angegriffen würden, waren keine Möglichkeiten vorhanden, Widerstand zu organisieren. Hinzu kam die fast abrupte Sprengung der Gruppenidentität (Moos, 2003). Nachdem die starke Gruppe gesprengt war, fanden die Mitarbeiter nur schwer zu sich selbst als Individuen zurück. Dies beweist wiederum die grosse emotionelle Bindung, die die Organisation hinterliess.

Die Auswirkungen der genannten Faktoren wurden dramatisch. Es ist sehr wahrscheinlich, dass das Swissair Management seine Diskussionen über die Problemlösung nur noch auf die Allianz Qualifyer Alternative beschränkte. Nachdem eine Handlung in Gang gesetzt worden war, wurde sie bis zum bitteren Ende verfolgt. Warnungen zu fehlerhaften Handlungen wurden ignoriert. Zugleich wurde die Suche nach Alternativen abgebrochen. Die Gruppe glaubte an die Management-Entscheidungen und war der Meinung, dass sich nach einigen Fehlschlägen das Blatt zum Besseren wenden würde. Stolpersteine und negative Reaktionen wurden schnell stereotypisiert. Die Entscheidung an sich wurde als richtig empfunden und gegenüber Kritikern vehement verteidigt.

4 Welche spezifische Lehren ergeben sich für die Krisen-Widerstandsfähigkeit einer Organisation?

Grundsätzlich gibt es zwei unterschiedliche Lehren aus dem Zusammenbruch der Swissair für das Operative Risk Management: Die Lehren auf Unternehmensebene und auf der Ebene der Einzelpersonen.

Auf Unternehmensebene zeigt die Analyse, wie wichtig die Wahrnehmung und Aufnahme der eigenen Umwelt für eine Organisation ist. Die Analyse sollte vor allem auf die Stakeholders ausgerichtet sein, mit dem Ziel, Frühwarnindikatoren wie schwache Signale aus dem Markt oder Fehlentscheidungen von Mitbewerbern rechtzeitig zu erkennen. Dies bedingt natürlich, dass die Organisation nicht nur über ein „offenes“ Mental-Modell verfügen muss, sondern die Schlussfolgerungen aus den Signalen auch umsetzen kann. Zudem braucht die Belegschaft die Möglichkeit, Probleme über einen offenen Kommunikationskanal diskutieren zu können.

Dass Mental-Modell der Organisation muss sich in ein partizipatives Modell umwandeln, welches konstruktive Kritik annimmt und diese darüber hinaus in so genannte Lessons-Learned umwandelt. Vor allem sollte die Organisation bewusst und kritisch mit der Vergangenheit umgehen, besonders bei guten Ergebnissen in der Vergangenheit.

Die Lehre für den Einzelnen: Gruppenkohäsion stellt eine Gefahr für die Organisation dar. Die Einzelperson wird blockiert, ihre Identität gedämpft. Das Risiko ist ein Realitätsverlust, der es dem Einzelnen unmöglich macht, die eigene Lage ständig kritisch analysieren zu können.

Wichtig für die Einzelperson ist auch der kritische und realistische Umgang mit Organisationsentscheidungen, jedoch auch die Fähigkeit, in Szenarien zu denken, die die eigene Person auf die Zukunft vorbereiten. Es geht letztlich wie beim Unternehmen um die Krisen-Widerstandsfähigkeit. Wer eine Ahnung hat, was morgen passieren kann, ist schon halbwegs vorbereitet auf das, was tatsächlich kommen könnte.

5 Literatur

• Dörner, D. (1996) The logic of failure: Why things go wrong and what we can do to make them right, New York: Metropolitan Books.
• Doganis, R. (2001) Flying off Course, 3rd Edition, London: Routledge
• Ernst & Young (2003) Investigation Regarding Swissair, Internal Publication, Ernst & Young January 24, 2003
• Hofstede, G. (1997) Cultures and Organizations: Software of the Mind, London: McGraw Hill
• Mitroff, I.I., Pauchant, T. and Finney M. & Pearson C. (1989) ‘Do (some) organizations cause their own crises? The cultural profiles of crisis-prone vs. crisis-prepared organizations’, Industrial Crisis Quarterly, 3, pp. 269-283.
• Mitroff, I.I & Pauchant, T. (1990) We’re So Big And Powerful Nothing Bad Can Happen To Us, New York: Birch Lane Press
• Mitroff, I.I. and Alpaslan M.C. (2003) ‘Preparing for Evil’, Harvard Business Review, April 2003, pp.109-126.
• Moos, A. (2003) Black Box Swissair, Zürich: Verlag Limmat
• Schein, E.H. (1992) Organizational Culture and Leadership, San Francisco, CA: Jossey-Bass.
• Wildavsky, A. (1991) Searching for Safety, New Brunswick: Transaction

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