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Etude de cas SAir (Swissair) Group et la gestion des risques

Des leçons sur la gestion des risques opérationnels tirées de la faillite de Swissair (SAir Group 1998-2001). Manque de capacité de résistance aux crises
de Raphael Rues, fondateur-associé de MinimaRisk et Risk Resilience Ltd

L’auteur explore dans cet article la capacité de résistance aux crises de l’ancienne compagnie aérienne Swissair. Le résultat de cette recherche interdisciplinaire est une analyse scientifique et un diagnostique des aspects culturels de l’ancienne organisation de Swissair.
Ont surtout été analysees, la manière de penser des membres de l’organisation et les conséquences d’un tel système mental sur la capacité de résistance aux crises. Le résultat est une analyse de la faillite de Swissair, un ouvrage qui explique nettement les causes du manque de capacité de résistance aux crises.

1 Introduction
La faillite de Swissair est imputée directement à l’échec de la direction de l’entreprise. La faillite apparaît au public et surtout aux collaborateurs anciens de Swissair comme une sorte de “Act of God” qui a demarré seulement quelques années auparavant, voire quelques mois. Ainsi l’évènement soudain et imprévu comme par exemple l’annihilation des 10 à 15 milliards de francs suisses est imputée au mieux à la responsabilité d’un petit groupe. Pourtant, il y avait des signaux d’alerte précoce et ce depuis 1993 au moins.

L’idée qu’une catastrophe comme la faillite de Swissair ait eu une incubation et se soit développée plutôt selon le principe de domino, est plus proche à la réalité. En tout cas, il y a toujours des signaux faibles et des alertes précoces. Que l’entreprise et surtout la direction, doit pouvoir discerner et interpréter. Si ces signaux de crise ne sont pas discernés, la faillite est inévitable. (Wildavsky, 1991).

Il faut inspecter et comprendre les composants principaux de la culture d’entreprise pour l’analyse du cas de Swissair. Selon les sociologues experts en sociologie des organisations E.H. Schein (Schein, 1992), Geert Hofstede (Hofstede, 1997) et. al., le coeur d’une organisation est basé sur trois niveaux de culture spécifiques:

Celui des artefacts et des créations (visibles, mais nécessitent des interprétations);
Celui des valeurs, normes et connaissances collectives (visibles en partie, et conscientes);
Enfin, celui des idées et des convictions fondamentales (cachées et plutôt inconscientes).

Les trois niveaux sont en interaction. Le niveau supérieur ainsi nommé des artefacts, comprend les formes visibles d’un groupe (par exemple les vêtements ou la façon de parler). Ce niveau visible est complété par deux niveaux immatériels et moins visibles, ceux des valeurs collectives et des idées fondamentales. Le niveau des idées fondamentales est le plus important, parce qu’il est très ancré, et donc axiomatique. Ces trois niveaux constituent le caractère d’une organisation.

Plus il y a des perceptions incorrectes dans ces trois éléments de la culture d’entreprise plus il est probable que l’organisation adopte une attitude incorrecte face à des crises potentielles. Tout d’abord l’organisation a besoin d’une façon de penser cohérente pour pouvoir estimer correctement une situation externe comme par exemple l’interprétation des alertes précoces.

L’importance d’une telle façon de penser se révèle quand il s’agit de la capacité de résistance aux crises de l’organisation (Mitroff et al., 1989). Celle-ci explique la capacité de l’organisation à surmonter des crises de telle sorte que le cours opérationnel de l’entreprise peut redevenir « normal » en peu de temps. (Mitroff & Pauchant, 1990).

2 L’organisation de Swissair comme une étude de cas sur la capacité de résistance aux crises
L’objectif de cette récherche et mémoire de maîtrise (MSc) de l’auteur était de déterminer la culture d’entreprise de Swissair en se fondant sur les indicateurs de la capacité de résistance aux crises.

En 2003 et 2004, une enquête avec 180 collaborateurs et anciens cadres de Swissair a été effectuée. Les collaborateurs ont été interrogés par le biais d’une collecte de données en ligne. L’ensemble des 50 questions est inspiré de la théorie de <> des auteurs comme Dietrich Dörner, James Reason, Ian Mitroff et Irvin Janis.

A côté des aspects de la culture d’entreprise, des questions ciblées sur des points suivants ont été posées:

La collaboration dans le groupe
L’attitude face à l’environnement
Les Parties prenantes les plus importantes
Les alertes précoces
La gestion des problèmes opérationnels
L’organisation du travail
L’indentification avec l’entreprise

Ensuite l’étude a été complétée par des enquètes qualitatives. En outre, des interviews avec des anciens personnages-clés au niveau de la direction de l’entreprise ont été conduites et beaucoup de documents internes de l’entreprise comme par exemple des enquêtes de satisfaction ou des publications du personnel ont été analysés.

3 Les indicateurs de l’organisation
Des réponses reçues et de l’analyse correspondante, sont ressortis les caractéristiques suivantes :

L’organisation paraît avoir vécu sur une grande cohésion sociale, avec un sentiment fort d’appartenence (le fameux <>). L’analyse discerne même une prise de décision collective de „nous“. 80 pour cent des participants ont indiqué une attitude ciblée exclusivement sur le consensus.

La plupart accentue le fait que des individualistes trouvaients peu de place dans l’organisation. Étant donné que des individualistes étaient rares, des avis contraires aux décisions étaient rares aussi. Cette supposition a été confirmée par les interviews des personnages-clés, et cela donne l’impression que l’organisation avait une attitude négative face à la critique. Il était difficile, surtout pour les collaborateurs, mais aussi pour les cadres dirigeants, d’effectuer un revirement..

L’attitude négative face à la critique avait pour consequence que les membres de l’organisation discutaient certes souvent les problèmes à l’intérieur de l’organisation, mais seulement d’une façon informelle. L’analyse a aussi prouvé que les problèmes étaient enjolivés dans les publications internes et les protocoles des réunions. Il était impossible d’aborder des problèmes formellement sans conséquences personnelles. Le DRH d’une division qui avait contesté quelques aspects de la stratégie, a été marginalisé de la direction d’une façon très rapide. La gestion des problèmes opérationnels paraît avoir été fixée si bien que les problèmes n’ont pas été inspectés au niveau de leurs origines. Au contraire même, des censeurs (<>) avaient été mis en place pour veiller à conserver un climat positif dans le groupe, tout en évitant d’avoir à traiter les problèmes concrètement.

L’analyse détecte que l’organisation avait une image de soi très positive, qui se basait sur les succès obtenus dans le passé. Cela conduisit la plupart des collaborateurs à une perte du sens des réalités, jusqu’à un sentiment subjectif d’invulnérabilité. L’illusion d’être invulnérable et que Swissair – l’institution Suisse par excellence – ne cesserait jamais de prospérer, a produit un effet fort de fatalisme et a fait apparaître la faillite comme un „Freak-Event“, pour lequel il n’y avait (presque) pas eu de signaux d’alerte.

Ce qui est aussi intéressant c’est le fait que les membres de l’organisation avaient non seulement une image d’eux-memes très positive (cf ci-dessus), mais ils etaient egalement tres concentrés vers l’intérieur. Des parties prenantes externes (hormis la clientèle) comme par exemple la concurrence, les fournisseurs, les investisseurs ou l’état, principalement, jouaient un rôle mineur dans le modèle mental de l’organisation. Cela explique l’image qu’avait l’organisation d’elle-meme, qui risquait ainsi de couper ses liens avec le monde extérieur. Ce modèle mental pourrait expliquer la décision de créer une propre alliance interne au lieu d’institutionaliser une gestion des risques professionnelle et générale (Ernst & Young, 2003).

La fluctuation basse du personnel non-aérien de seulement 3 pour cent, encore en 2001, illustre aussi le phénomène nommé <> . Pour beaucoup d’anciens collaborateurs Swissair concrétisait la possibilité rare d’aller à l’étranger ou de réaliser des rêves de profession comme voyager et voler. Par conséquent 92 pour cent des interviewés s’identifiaient très fortement à leurs fonctions. Une telle attitude produisait presque une <

> avec la fonction même. La conséquence étáit, à côté du taux bas de fluctuation, une confiance presque aveugle en l’employeur ainsi que la conviction d’une croissane infinie.

La perception évouée des réalités, que l’analyse démontre, réflète les difficultés de la direction, à calculer les conséquences de ses propres décisions. Des avertissements évidents - comme par exemple le pronostique d’un analyste financier de Credit Suisse en juillet 2000 sur la faillite imminente – et toutes les réactions négatives ont été ignorés. Le contact avec les médias montre aussi, combien les membres de l’organisation imputaient la faillite aux actions externes des adversaires tels les médias plutôt qu’aux décisions de la direction elle-même.

L’analyse montre que rien ou presque rien n’a été appris des erreurs, parce que les erreurs , soi-disant, ne pourraient jamais exister. Il parâit avoir été difficile, surtout au niveau supérieur, de remettre les problèmes en question. Il s’est avéré - par les nombreuses interviews des cadres dirigeants anciens et conseillers externes - que les scénarios du pire ne faisaient pas partie des prises de décisions en général (Dörner, 1996). Cela affirme évidemment la perte du sens des réalités, qui habitait l’organisation.

La faillite de Swissair arriva, pour beaucoup de collaborateurs anciens, comme un coup de tonnerre dans un ciel bleu. La confiance excessive dans les prises de décisions de la direction et la pression exercée envers ceux qui avaient des opinions différentes ont conduit à une absence d’interprétation des signaux faibles d’alerte précoce. Quand les fondements de l’entreprise ont été attaqués, il n’y avait déjà plus de possibilités d’organiser une résistance. A cela s’ajoute la destruction presque abrupte de l’identité du groupe (Moos, 2003). Après que le groupe fort eut ete détruit, les collaborateurs ont eu des difficultés à se considérer eux-mêmes commes des individus. Cela démontre de nouveau la grande liaison émotionelle qui existait entre les collaborateurs et leur organisation.

Les conséquences de ces facteurs furent dramatiques. Il est très probable, que la direction de Swissair a limité ses discussions sur la solution du problème seulement à l’alternative de <>. Après avoir été déclenchée, cette approche fut pratiquée jusqu’au bout. On a ignoré tous les avertissements concernants les actions erronées. En même temps, la recherche des alternatives a été abandonnée. Le groupe, croyant ferme aux décisions de la direction, pensait que, après quelques échecs, tout s’arrangerait pour le mieux. Les reactions négatives et les entraves ont toutes été mises dans le même sac. Les collaborateurs ont approuvé la décision et même défendu contre les critiques d’une façon véhemente.

4 Quelles léçons peut-on tirer sur la capacité de résistance aux crises d’une organisation?

En principe, il y a deux léçons distinctes à tirer de la faillite de Swissair sur la gestion des risques opérationnels: au niveau de l’entreprise et au niveau des individus.

Au niveau de l’entreprise, l’analyse montre, combien la perception et la prise en compte de l’environnement sont essentielles pour une organisation. L’analyse devrait concerner surtout les parties prenantes en vue de discerner les signaux faibles d’alerte précoce, comme par exemple les signaux du marché ou les décisions erronnées des concurrents. Cela pré-suppose non seulement que l’organisation doit disposer d’un modèle mental <>, mais aussi qu’elle doit être capable de transformer les interprétations des signaux en des actions cohérentes. De plus, le personnel doit pouvoir discuter des problèmes par un canal de communication <>.

Le modèle mental de l’organisation doit se transformer en un modèle participatif qui exploite la critique constructive et transforme celle-ci en des <>. Surtout, l’organisation doit traiter le passé d’une façon consciente et critique, en particulier suite à ses succès.

Au niveau des individus: La cohésion sociale peut représenter un danger pour l’organisation. L’individu peut-être bloqué et son identité affaiblie. Le risque est une perte du sens des réalités, qui rend impossible de pouvoir juger sa propre situation d’une manière permanente et critique.

L’analyse critique et réaliste des décisions de l’organisation est aussi très importante pour l’individu ainsi que la capacité de s’imaginer des scénarios afin de se préparer à l’avenir. Il s’agit en fait d’une seule et même chose: la capacité de résistance aux crises. Celui qui a une idée de ce qui peut se passer demain, est déjà préparé à moitié à ce qui pourrait arriver effectivement.

5 Literatur

Dörner, D. (1996) The logic of failure: Why things go wrong and what we can do to make them right, New York: Metropolitan Books.
Doganis, R. (2001) Flying off Course, 3rd Edition, London: Routledge
Ernst & Young (2003) Investigation Regarding Swissair, Internal Publication, Ernst & Young January 24, 2003
Hofstede, G. (1997) Cultures and Organizations: Software of the Mind, London: McGraw Hill
Mitroff, I.I., Pauchant, T. and Finney M. & Pearson C. (1989) ‘Do (some) organizations cause their own crises? The cultural profiles of crisis-prone vs. crisis-prepared organizations’, Industrial Crisis Quarterly, 3, pp. 269-283.
Mitroff, I.I & Pauchant, T. (1990) We’re So Big And Powerful Nothing Bad Can Happen To Us, New York: Birch Lane Press
Mitroff, I.I. and Alpaslan M.C. (2003) ‘Preparing for Evil’, Harvard Business Review, April 2003, pp.109-126.
Moos, A. (2003) Black Box Swissair, Zürich: Verlag Limmat
Schein, E.H. (1992) Organizational Culture and Leadership, San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Wildavsky, A. (1991) Searching for Safety, New Brunswick: Transaction

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